يُعد إعصار هيلين بالإضافة إلى عطل وجيز في تكنولوجيا المعلومات في خطوط ألاسكا الجوية أحدث الاضطرابات التي تسببت في تأخير الرحلات الجوية وأحيانًا توقفها. ووفقاً للتقارير، فإن الاضطرابات تكلف الصناعة $60 مليار دولار سنوياً. وهذا مبلغ كبير بالنسبة لصناعة ذات هوامش ضئيلة. وفي حين تقول شركات الطيران إن التواصل مع الركاب وإضفاء طابع شخصي أكبر يمثلان تحدياً، إلا أن هناك تقنيات وعمليات يعتقد القادة أنها ستساعدهم على التعامل مع الاضطرابات بشكل أفضل.
عند سؤال المديرين التنفيذيين في شركات الطيران عن قائمة بأهم رغباتهم لإدارة هذه الأحداث، سيؤدي دائماً إلى قائمة طويلة. فيما يتعلق بالتكنولوجيا، تتطلع شركات الطيران إلى تطبيقات الخدمة الذاتية ودعم اتخاذ القرار القائم على الذكاء الاصطناعي لمساعدتها على تحقيق أفضل النتائج. كما أنهم يفضلون أيضاً إعطاء أهمية أكبر للاضطراب داخل شركات الطيران الخاصة بهم. كما يرغب المديرون التنفيذيون أيضاً في رؤية نهج أكثر تنسيقاً للمشكلة يشمل المطارات وشركات الطيران وأصحاب المصلحة الآخرين.
تمت مناقشة الرغبات والاحتياجات في فعالية Grounded in Iceland، التي استضافتها Plan3 في وقت سابق من هذا الشهر. هناك، قال إيفرت جرامسبيرجن، رئيس قسم مراقبة الركاب والعمليات في شركة Transavia، إنه يود أن يرى إدارة الاضطرابات "تصبح أكثر مركزية" في عمليات شركات الطيران مع تخصيص ميزانية أعلى للمساعدة في حلها.
وهو يعتقد أن أعضاء مجلس إدارة شركة الطيران وقادتها بحاجة إلى إيلاء هذه المسألة أهمية أكبر في البداية.
"الاضطراب هو ما يصل إلى الصحف. وهذا هو المكان الذي نحدث فيه فرقاً".
تشغل إيفون ديسيلفا منصب مدير مراقبة العمليات في شركة إير لينجوس. وهي تعتقد أن تطبيقات الأجهزة المحمولة ودعم اتخاذ القرار أمران مهمان، ولكنهما مهمان أيضاً في التفكير المتماسك.
"أريد أيضًا، أنه عندما يتم اتخاذ القرار، فإنه يغذي وكلاء المناولة لدينا، ووكلاء الصعود إلى الطائرة وأي شخص يحتاج إلى معرفة التعطيل... أعتقد أيضًا أننا بحاجة إلى توحيد تفكيرنا كصناعة لأن الأمر أكبر بكثير من شركات الطيران. يمكننا وضع كل هذه الأنظمة الفاخرة، ولكن إذا لم يكن هناك نهج منسق في المطار، وما إلى ذلك، فلن تنجح.
أجرت جامعة ريكيافيك بحثاً تمت مشاركته في فعالية "غراوند إن آيسلندا". وكشفت النتائج أن الركاب أرادوا أن يتم التعامل معهم كأفراد وأن تُتاح لهم خيارات، بما في ذلك الخدمة الذاتية، عند حدوث أي مشكلة.
قوة الأسف
قال فالديمار سيغوروسون، الأستاذ في مركز أبحاث التسويق وعلم نفس المستهلك بالجامعة، إنه حتى الإجراءات غير الملموسة مثل الاعتذار أو التوضيح الذي لا يكلف شركة الطيران الكثير ولكنه يحدث فرقاً لدى الركاب، وكذلك الإجراءات الملموسة.
وكانت نصيحته هي التركيز على الثمار المنخفضة، "الأشياء التي لا تكلف الكثير ولكنها تخلق قيمة كبيرة"، ويمكن تنفيذها حتى في حالة وجود أنظمة قديمة أو هوامش ضئيلة.
كشف البحث الذي أجرته الجامعة أن 72% من الركاب يفضلون الحصول على اعتذار أو تفسير في حالة حدوث خطأ. في حين يفضل 15% من الركاب الحصول على معلوماتهم من موظفي المطار واللوحات الإرشادية الخاصة بهم، يفضل 85% من الركاب الحصول على تحديثات عبر الهاتف المحمول كل 30 دقيقة وخيار مساعدة أنفسهم عبر الهاتف الذكي.
وقال إن الزيادة في اضطرابات الرحلات الجوية لا ترجع فقط إلى زيادة عدد المسافرين، ولكن أيضًا إلى الأحداث المتعلقة بالطقس. وقال إن شركات الطيران تخضع أيضاً للمزيد من المساءلة. واستشهد بقوانين وزارة النقل الأمريكية الأخيرة التي تنص على تعويض الركاب في حالة التأخير وإلغاء الرحلات.
قال سيغورسون إن مجال تعطّل حركة المسافرين وتعافيهم بأكمله "غير متطور بشكل جنوني"، حيث كشف بحث أجرته شركة Accenture أن نصف شركات السفر فقط هي التي طورت نظاماً قوياً لإدارة التعطّل، وأن 37% فقط هي التي تقدم أدوات ناضجة للخدمة الذاتية للبيانات والرؤى.
بعض رغبات شركات الطيران لسد الفجوة قد تم تنفيذها بالفعل أو هي قيد التنفيذ، اعتمادًا على المكان الذي وصلت إليه شركات الطيران في رحلة إدارة الاضطرابات. والبعض الآخر يتطلب المزيد من العمل والتفكير.
مستقبل أكثر إشراقاً يلوح في الأفق
لا يزال هناك تفاؤل. سيمون ديمبسي هو كبير المسؤولين التجاريين في Plan3. قال إنه على الرغم من أن إدارة اضطراب الركاب لم تتغير كثيرًا منذ عقود، إلا أن الصناعة حاليًا في "عاصفة مثالية" من الأدوات والعمليات والعقليات لتحويل النتيجة.
وأيد جرامسبيرجن وجهة النظر هذه، قائلاً إن شركة ترانسافيا تعمل على تطوير مجموعة أدوات مماثلة. ومع ذلك، لا تزال شركة الطيران بحاجة إلى الاستثمار في مجموعة المهارات.
"يجب أن ندرب الناس على العمل بطريقة جديدة."
لم ننفق ما يكفي على تدريب الناس على التفكير بشكل مختلف. كما تطرق أيضًا إلى وجود العناصر الثلاثة، الأدوات والعمليات والعقلية في مكانها الصحيح، لأنه "إذا كان لديك عنصر واحد فقط، فلن ينجح الأمر، يجب أن يعملوا جنبًا إلى جنب".
يمكن للأنظمة القديمة أن تعيق التقدم في كثير من الأحيان. بارت دي غروت هو رئيس العمليات الأرضية في خطوط بروكسل الجوية. وقال إن الأنظمة القديمة يمكن أن تعيق التقدم ولا تحل "سوى جزء صغير جداً في كل مرة".
ذكر ديسيلفا أن شركات الطيران ليست مقيدة بأنظمتها. إذ يمكنها العمل على أن تصبح "شركة طيران بشرية"، إلى جانب العمليات. وتعد شركة إير لينجوس مثالاً جيداً على ذلك.
"يمكنك تغيير حمضك النووي بحيث يكون لديك مجموعة أدوات من خمس أدوات يمكنك استخدامها، بغض النظر عن النظام. بغض النظر عما إذا كانت عاصفة ثلجية، أو انفجار بركاني أو إضراب للطيارين، هناك خمسة أشياء يمكننا القيام بها. بإمكاننا إلغاء الحدث، أو تأجيله، أو تأجيله، أو التوظيف، وما إلى ذلك. إذا تمكنت من جعل موظفيك يتبنون هذه العقلية، فلن تكون أنظمتك محدودة بالضرورة."
يقول دي جروت إن خطوط بروكسل الجوية، خلال فترة تحولها، غيرت الطريقة التي يتم بها وصف الاضطراب لصالح استرداد الركاب. كان هذا "تحولًا في العقلية" وفقًا لدي جروت.
كما تحدث أيضاً عن الحاجة إلى رقمنة "الخدمات الإلزامية، ومعظمها في أقسام الفنادق والنقل البري"، إلى جانب الحاجة إلى الوصول إلى جميع البيانات في مكان واحد.
ذكر دي غروت أن "بياناتي مبعثرة عبر 20 نظامًا مختلفًا." "علينا أن نقوم ببعض التنسيقات من أجل الحصول على هيكل متين يمكن البناء عليه من أجل الذكاء الاصطناعي واتخاذ القرارات."
وشددت شركات الطيران على أهمية وجود بروتوكولات معمول بها عند حدوث الأعطال، والاستمرار في التعلم منها. قال جرامسبيرجن إن التقييم عنصر أساسي في أعقاب الأعطال الكبرى، خاصة وأن الحوادث أصبحت أكثر تواتراً.
يقول ديسيلفا إن الاضطرابات أصبحت الآن معيارًا قياسيًا لشركة إير لينجوس: "تحتاج إلى جدولة جلسة تعطل كل أسبوع حتى لأصغر الاضطرابات مثل رحلة واحدة. اجتماع قياسي يجب أن يحضره الجميع حتى تتمكن من التعلم."
